Leiderschap in tijden van geopolitieke onrust

Het moderne leiderschapsjargon leent veel begrippen uit tot de verbeelding sprekende omgevingen als de luchtvaart en defensie. Bijna veertig jaar geleden ontstond het begrip VUCA in het Amerikaanse leger (gebaseerd op theorieën over leiderschap voorgesteld door Warren Bennis en Burt Nanus). Het staat voor Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguity, en was bedoeld om de uitdagingen van leiderschap in een post-Koude Oorlog-wereld te beschrijven. Inmiddels is het concept uitgebreid tot D-VUCAD of VUCADD en is de periode van relatieve stabiliteit in ons deel van de wereld vooralsnog ten einde. Wij leven en doen zaken in een extreme omgeving die gekenmerkt wordt door volatiliteit, onzekerheid, complexiteit, ambiguïteit, diversiteit en digitalisering (de laatste ‘d’ wordt ook wel aan ‘disruptief’ gekoppeld). In de kern dient het concept als kapstok voor leiders om het vizier scherp te stellen én de juiste vaardigheden aan te leren om situaties te hanteren. Ik behandel de begrippen ieder kort met een praktisch voorbeeld:

1. Volatiel: een onverwachte en/of instabiele situatie die langer kan voortduren. Met de beschikbare kennis wel snel te hanteren, zoals het gastekort in 2022 na het uitbreken van de oorlog in Oekraïne. Overheden spraken buffervoorraden aan en kochten niet meer bij de Russen, maar in Noorwegen, de VS en het Midden-Oosten. Ander voorbeeld is de oproep van NAVO-baas Mark Rutte om ons beter voor te gaan bereiden op een mogelijk naderende oorlog vanwege de geopolitieke dreiging.

2. Onzeker: onvoorspelbare uitkomst, met wel de nodige kennis beschikbaar om te handelen. Voorbeeld: na het uitbreken van Covid-19 is snel gestart met datacollectie en het ontwikkelen van vaccins. Bijvangst: we hebben in heel korte tijd digitaal leren werken (zie punt 6). Snelle en onzekere ontwikkelingen leiden veelal tot opvallend disruptieve innovaties.

3. Complex: kennis schiet vaak tekort, mede door de onbekende interrelaties en snel veranderende coalities. Voorbeeld is het Midden-Oosten, waar ‘vrienden’ snel ‘vijanden’ kunnen worden en omgekeerd. Voorbeelden: Irak, Iran, Afghanistan en recentelijk Syrië.

4. Ambiguïteit: waarbij je eigenlijk niets weet over het onbekende. Toen Nokia – van oorsprong een houtbewerkingsbedrijf uit Finland – besloot in mobiele telefonie te stappen, konden weinigen voorspellen dat dit bedrijf in 2007 wereldwijd marktleider zou worden en inmiddels de bakens heeft verzet naar innovatieve blockchaintechnologie.

5. Diversiteit: verschillen die we met elkaar ervaren op het gebied van onder meer huidskleur, geslacht, gender, religie, cultuur, karakter en politiek. In de praktijk gaat het vaak over het betrekken of uitsluiten van groepen, wat formeel en ethisch verwerpelijk is, maar onderhuids vaak (en soms onbewust) gebeurt. Het onderkennen en waarderen van verscheidenheid is essentieel.

6. Digitalisering: de overgang van fysieke informatie naar een digitale vorm. Het betalingsverkeer, remote werken, de opkomst van AI, maar ook criminaliteit en veiligheid zijn voorbeelden met een grote impact. Kansen liggen onder meer op het gebied van innovatie, transparantie in vraag en aanbod, nieuwe businessmodellen (zoals Uber en Airbnb).

7. Disruptief: grote krachten die conventies in onze economie op de proef stellen. Democratie is voor velen van ons de vanzelfsprekende rechtsorde waarbinnen we op basis van coalities en meerderheden keuzes maken voor allen. Autocratisch leiderschap rukt op en komt steeds dichterbij, vaak gemaskeerd als democratie.

Om als leider hiermee om te gaan vraagt de nodige vaardigheden. De onderwerpen verschillen sterk net als de relevantie per bedrijfstak of overheidsdienst. Sommige ontwikkelingen en vaardigheden gaan over de grotere bewegingen in de maatschappij, met vaak een indirecter of meer langetermijneffect op het dagelijkse leven. Andere spelen in het hier en nu. Filteren op relevantie, urgentie en noodzaak tot handelen is het devies, wat in alle gevallen begint met alertheid en geïnformeerd zijn. Daarom zijn veel leiders eindeloos nieuwsgierig, lezen ze graag en volgen ze nieuws en media. In elke beweging zitten kansen en bedreigingen opgesloten, dus het vormt een kompas voor zowel ondernemerschap als continuïteit. Dit alles als een juiste toevoeging op intuïtief handelen.

Nog één advies: doe dit niet alleen. Het onderkennen en hanteren van deze krachten is bij voorkeur een team-effort. Vraag om eenieders mening en inschatting, ook als de verantwoordelijkheden in dat team verschillen. Naast feiten spelen vaak ook gevoelens, ideologische standpunten en verschillende perspectieven een rol. Op dit punt gaat autocratisch leiderschap vaak mank, alles wordt vanuit één perspectief bekeken.

Veel leiders kunnen goed speechen en verhalen vertellen, zo ook de geciteerde directeur. Hij had geen team en een deel van de orkaan bestond alleen in zijn hoofd. Achteraf lukt het vaak goed de eigen onmisbare rol in het verhaal te duiden, maar deze verhalen gaan zelden over de situatie vooraf. Daarin gaat het om het ongemak omarmen, met onzekerheden omgaan, verstandige keuzes proberen te maken én deze vervolgens uit te voeren. Dat is de echte arena van leiderschap.