Organisaties staan midden in de dynamiek van maatschappelijke transities en crises om hen heen. Om in te kunnen spelen op deze impactvolle veranderingen ontstaat massaal de roep om als organisatie wendbaar te zijn.

In allerlei jaarplannen en visiedocumenten wordt het thema wendbaar organiseren aangehaald. Het afgelopen jaar heb ik vanuit TwynstraGudde in samenwerking met de Hogeschool van Amsterdam onderzoek gedaan naar het interveniëren op wendbaarheid met behulp van de wendbaarheidsscan. In dit blog bespreek ik welke rol wendbaarheid nu speelt in het omgaan met transities en ga ik op onderzoek uit naar de potentiële rol die voor wendbaarheid is weggelegd.

Transities en wendbaarheid

Een belangrijke les die ik de afgelopen tijd heb geleerd is om te denken in ‘en – en’ in plaats van ‘of – of’. Dingen kunnen naast elkaar bestaan, zonder dat ze elkaar uitsluiten. Het individu bestaat bijvoorbeeld tegelijk met het collectief. Zij sluiten elkaar niet uit, maar versterken elkaar. Deze manier van denken is ook toepasbaar op transities.

Enerzijds gebeuren transities gewoon: of je het nou wil of niet. Ze overkomen ons als individu, team, organisatie en samenleving. Transities zijn onvoorspelbaar, verlopen schoksgewijs en zitten boordevol onzekerheid. Dit zorgt voor onrust. In de wereld, maar ook in onszelf. Al deze kenmerken zijn gewoon en hier hebben we als individu, team, organisatie en samenleving mee te leven.

Anderzijds is iedereen een actor in transities. Het feit dat iedereen met transities te maken heeft, maakt ook dat iedereen hier een rol in kan spelen. Vanuit jouw eigen waarden, normativiteit en geloof kan je invloed uitoefenen op transities. Omdat jij vindt dat het zo moet. Hier kan je als individu, team, organisatie en samenleving impact maken.

Wat heeft dit ‘en – en’ denken nu met wendbaarheid te maken zul je denken? Daarvoor moeten we eerst kijken naar wat we precies bedoelen met het begrip. In mijn onderzoek eerder dit jaar heb ik de volgende definitie van wendbaarheid gehanteerd: “Wendbaarheid is het vermogen van organisaties en teams om haar mensen en middelen zo in te richten en te managen, zodat zij in voldoende mate in staat zijn om te reageren op omgevingsveranderingen” – (Verwest & Smit 2022; Nijssen & Paauwe, 2012; Nijssen, Vermeeren, Vermeer & Visser, 2018).

Deze definitie geeft een antwoord op het feit dat transities nou eenmaal gebeuren en wij hier mee hebben te dealen. Als individu, team of organisatie doen we iets en is er een omgeving waartoe wij ons dienen te verhouden. De veranderingen in deze omgeving zijn nou eenmaal onvoorspelbaar, waardoor het belangrijk is om hier snel en goed (oftewel wendbaar) op in te spelen.

Als ik nu naar deze definitie kijk, ontbreekt voor mij het ‘anderzijds’ van wendbaarheid. Vanuit het idee dat iedereen een actor is in transities én dat wendbaarheid ervoor zorgt dat een team of organisatie om kan gaan met transities, geloof ik dat wendbaarheid ook een rol kan spelen in transities. Oftewel: hoe kunnen we deze vaardigheid inzetten om het systeem te veranderen waar wij zelf deel van uitmaken?

Wendbare teams

In mijn onderzoek heb ik mij specifiek gericht op de wendbaarheid van teams. Ik geloof dat wanneer je wendbaarheid op organisatieniveau meet, je een belangrijke nuance verliest. Deze nuance is van belang door de verschillende taken en omgevingen van teams. Een alternatief is om op individueel niveau met wendbaarheid aan de slag te gaan. Echter vergroot dit de onmacht, omdat je het individu verantwoordelijk houdt voor de wendbaarheid van de gehele organisatie.

Een wendbaar team beschikt volgens mij over de volgende kenmerken:

  • Het team is naar buiten gericht en focust daarmee op de omgeving waarin zij opereren.

  • Er wordt in een dialoog gezamenlijk betekenis gegeven aan veranderingen en hun gevolgen.

  • Het team beschikt over het vermogen om op veranderingen in het heden te reageren en kan anticiperen op veranderingen in de toekomst.

  • Er wordt ruimte gemaakt voor gezamenlijke vernieuwing, het team is ontwikkelgericht en beschikt over veel leervermogen.

  • De teamleden voelen zich verbonden met elkaar en bevlogen met het werk.

De kenmerken brengen we in kaart met behulp van de wendbaarheidsscan. Deze vragenlijst wordt individueel door elk teamlid ingevuld waarmee betekenis wordt gegeven aan veranderingen in de omgeving en de wendbaarheid van het team. Vervolgens gaan we met het team in gesprek en duiden we de resultaten. Voor meer informatie over de wendbaarheidsscan en het inzetten hiervan kan je gerust contact met mij opnemen.

Wat zien we in de praktijk?

Met deze kennis over wendbare teams ben ik de praktijk ingedoken. Vanuit TwynstraGudde heb ik onderzoek gedaan naar wendbaarheid bij drie verschillende (semi)publieke organisaties die een rol spelen in verschillende transities, zoals de zorgtransitie, ruimtelijke transitie, onderwijstransitie en sociale transitie. In totaal hebben vijf verschillende teams deelgenomen aan het traject.

Dynamiek van transities

De deelnemende teams ervaren dat er veranderingen plaatsvinden op veel verschillende factoren in hun omgeving. Sommige van deze veranderingen zijn minder voorspelbaar dan andere, maar bijna allemaal hebben ze op hun eigen manier invloed op het team. Denk bijvoorbeeld aan politieke veranderingen zoals de recente verkiezingen, veranderingen op de arbeidsmarkt zoals de toenemende krapte of sociaal-maatschappelijke veranderingen zoals de groeiende ondermijning.

De verscheidenheid aan veranderingen en de hoge werkdruk die teamleden ervaren maken dat het lastig is om in kaart te brengen wat er precies gebeurt en welke gevolgen die dit met zich meebrengt. Dit leidt tot een bepaalde mate van onrust en onzekerheid in het team.

Omgaan met dynamiek

Op dit moment gaan de teamleden met de onrust en onzekerheid van transities om door hun afnemers op de eerste plaats te zetten. Alle teamleden in mijn onderzoek geven aan dat ze het uiteindelijk doen voor de burger, de student of de patiënt.

De wens om te voldoen aan alle vragen die de afnemers stellen schuurt met de onderbezetting door de krappe arbeidsmarkt. Het gevolg is een hoge werkdruk en een sterke focus op de primaire taak (welk deel van de puzzel moet ik leggen), waardoor er weinig tijd over blijft om met elkaar te kijken naar wat er op ons afkomt en wat dit betekent voor ons dagelijks werk. Hierdoor neemt de doelgerichtheid (welke puzzel leggen we met elkaar) af en is er weinig ruimte voor samenwerking met andere teams en organisaties, terwijl juist deze elementen van belang zijn in het omgaan met het onvoorspelbare.

Het feit dat de teams vanuit hun rol de burger, student of patiënt op één willen zetten zegt iets over de intrinsieke motivatie van deze medewerkers. Ze zetten alle zeilen bij vanuit maatschappelijke betrokkenheid en gaan daarmee waardengedreven te werk (lees meer over waardengedrevenheid in de blog van mijn collega Boris).

Wat mij betreft sluit dit naadloos aan op wat er nodig is om impact te maken op transities. Toch blijkt het in de praktijk lastig om deze rol met beide handen aan te pakken. De kernvraag die hieruit ontstaat: hoe kunnen teamleden hun focus leggen op het maken van impact in plaats van het reageren op?

Wat is er nodig?

Samen met de teams en mijn collega’s ben ik op zoek gegaan naar een antwoord op deze vraag, zodat de teams hun impact kunnen vergroten. Dit heeft geleid tot de volgende aanknopingspunten:

1. Van taakgericht, naar doelgericht
Een eerste aanknopingspunt is het opstellen van een heldere en gedeelde ambitie vanuit de maatschappelijke betrokkenheid van de teamleden. Deze gedeelde ambitie functioneert als kompas in de transities waar het team aan werkt. Vanuit deze ambitie kan je vervolgens doelen stellen en deze prioriteren. Zo breng je focus aan in het werk en zorg je ervoor dat de taak- en doelgerichtheid meer in balans komen. Hierdoor wordt gewerkt aan zaken die ertoe doen, komt de lange termijn beter in beeld en kunnen taken die niet aan de ambitie bijdragen bewust worden stopgezet of geparkeerd. Als gevolg hiervan ontstaat er ruimte in de alledaagse chaos.

2. Verzamel verschillende perspectieven, laat je verrassen en rek je eigen denken op
Deze ruimte biedt vervolgens de mogelijkheid om over team- en organisatiegrenzen heen te kijken – iets wat hoognodig is om aan de gedeelde ambitie te werken. Het aanpakken van de grote vraagstukken van deze tijd vereist dat we andere perspectieven van buiten naar binnen halen om geprikkeld te worden met nieuwe ideeën en te voorkomen dat we meer van hetzelfde gaan doen.

De gedeelde ambitie is hiervoor een belangrijk aanknopingspunt, omdat dit teams en organisaties dichter bij elkaar kan brengen. Mijn oproep luidt dan ook: ga erop uit! Wissel kennis en ideeën uit met andere teams of vakgenoten uit andere organisaties die deze ambitie delen. Deze activiteiten moeten een wezenlijk onderdeel van het werk worden en niet als ‘extraatje’ worden gezien.

3. Wendbaar leiderschap
Als laatste geloof ik dat er in dit vraagstuk een belangrijke rol voor leiders is weggelegd. Zij zullen meer dan nu – samen met het team en de rest van de organisatie – een heldere koers moeten stellen en deze ook gaan varen.

De leider moet consequent zijn in het uitdragen van deze koers en de bijbehorende boodschap en moet hiervoor gaan staan. Teamleden moeten bijvoorbeeld in de gelegenheid worden gesteld om over team- en organisatiegrenzen heen te kijken en om ‘nee’ te zeggen als iets niet bijdraagt aan de doelen en ambitie. Hoe dit wendbaar leiderschap er in de praktijk uitziet is iets wat verder moet worden onderzocht.

Tot slot

Het aanzetten van de ‘en – en’ mentaliteit zorgt ervoor dat we wendbaarheid bekijken vanuit een nieuw licht. Door vanuit de transitiebril te kijken naar de eigen omgeving en de toekomst breng je in kaart wat er nu en in de komende jaren nodig is om vanuit gedeelde waarden stappen te zetten in transities.

De focus op de lange termijn verlegt de horizon en stelt je als team beter in staat om te anticiperen op toekomstige veranderingen. Ik kan elk team aanraden om eens met elkaar stil te staan in de chaos en het gesprek te voeren over wat je in de omgeving ziet gebeuren, welke rol je daarin speelt en welke rol je wil spelen. De tijd nemen om stil te staan zorgt ervoor dat je vervolgens echte stappen kan zetten.

Over de auteurs

  • Johan Hageman

    Johan Hageman is Adviseur Leadership & Change bij TwynstraGudde.

Gerelateerd nieuws

ACM kan DSA niet handhaven, Tweede Kamer verbaasd

De Autoriteit Consument & Markt (ACM) is de beoogde toezichthouder van de Digital Services Act (DSA), maar handhaving zit er voorlopig nog niet in. Dat komt omdat de Europese wetgeving nog niet vertaald is naar nationale regelgeving. De Tweede Kamer is verrast hierover en wil dat het kabinet in actie komt. Dat blijkt uit een rondgang van RTL Nieuws (1) langs verschillende Tweede Kamerleden.

Data & Privacy

Grote beursgenoteerde ondernemingen op goede weg met transparantie over klimaatdoelen 2030 in jaarverslag, weg naar 2050 blijft nog vaag

Grote beursgenoteerde ondernemingen zijn tot 2030 vrij transparant in het onderbouwen van hun klimaatdoelstellingen. Na 2030 is hun route naar klimaatneutraliteit (net zero) omgeven met onder meer technologische en financiële uitdagingen en risico’s door klimaatverandering. Ondernemingen zijn nog vaag over hoe ze net zero in 2050 gaan bereiken. Dit blijkt uit het rapport ‘Transparante netzerodoelstellingen vragen om lef' dat de AFM vandaag publiceert.

Klimaat

Meer oog voor menselijke maat in Algemene wet bestuursrecht

In Nederland moet iedereen kunnen rekenen op een overheid die dienstbaar is en oog heeft voor de menselijke maat. Het wetsvoorstel ‘versterking waarborgfunctie Algemene wet bestuursrecht’ draagt hieraan bij en gaat nu in consultatie. De ministerraad heeft hier op 26 januari mee ingestemd. Het voorstel bevat verschillende aanpassingen om de dienstverlening door de overheid te verbeteren, de menselijke maat hierbij te versterken en laagdrempelig contact te bevorderen. Het geeft overheidsorganisaties en de rechter meer ruimte om rekening te houden met de individuele situatie van mensen.

Omgeving

Recordboete AP voor Uber is belangrijke mijlpaal voor (privacy)toezicht

De Autoriteit Persoonsgegevens (AP) legt een boete van 10 miljoen euro op aan taxidienst Uber. Volgens de privacytoezichthouder geeft het bedrijf chauffeurs onder meer onvoldoende inzage in hun privacyrechten. Om meerdere reden is dit bijzondere boetebesluit belangrijk op het terrein van toezicht in Nederland.